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案例分析他们怎么成了黄埔军校

发布时间:2019-03-15 21:32:20

案例分析:他们怎么成了“黄埔军校”?

今天是周六,已经是晚上11点了,深圳市都市文具有限公司的丘老板正准备睡觉。突然响了,是营销总监杨先生打来的,不由心里有些紧张,直觉告诉他有事情要发生。 果然,杨总监说:“丘总,我要辞职。”丘总问:“为什么要离开?公司现在发展的不是很顺,正是需要人才的时候,你有什么问题我们可以一起协商的,我们已经合作了1年了,你就这样走了吗?” 一个是坚持挽留,一个是决定离开,对话像所有的辞呈提交那样进行着........挂断后,丘总想起了从前: 丘小学都没有读完,两兄弟相依为命,90年代初在深圳从事文具产品的贸易。因为市场发展速度很快,利润也是成倍的翻,再加上他们的聪明勤劳,生意做的很红火。 随后,精明的丘总便抓住机会,把所有的精力和资本都放到文具零售上来,98年开始扩大规模,并发展文具加盟连锁,光在深圳市区内他就已经拥有了50多家门店,还在北京、广州等地发展了加盟商,在当时便是不可一世。 都是文具一直都是家族式管理,自己的一个表叔任配送中心主管,自己的大嫂负责销售管理,自己的夫人负责财务工作,然而他们都没有公司管理经验,丘总经常都事必躬亲,亲历亲为,这也养成了他自信的性格。 公司也没有专门的人力资源部,人事工作由办公室主任做的,公司的人事政策如薪酬政策、晋升制度更是没有做过,正是因为这样的缘故才找来了具有外资背景的营运总监杨先生。 但是,在深圳乃至全国,因为文具业务的高速发展,利润也相当不错,新的文具店不断涌现,导致行业人才十分紧缺,都市文具又是国内早做成功零售的文具企业。而且因为文具行业门槛太低,公司负责业务方面的人才经常自己出去开文具店,还把客户带走,于是,同行业都知道都市文具公司里有行业人才,把挖墙角的对象都放到都市文具公司了。 杨总监是没能留住,更可恶的是:他还带走了3分店的店长、直销5部和6部的经理以及四名的直销员,这还不算,他们还把他们手上的客户也一并带走了,由此,真是损兵折将还丢客户。 于是丘总一人开车回到了老家汕头,以前他一有处理不了的问题就会回到老家,随后问题就能迎刃而解,可这次?已经是集体辞职事件的第五次了。 丘总坐在海边思索着解决的方案:如何才能留住人才?留住员工?留住客户?是待遇问题?是行业特征问题?是管理问题?是行业发展需要?还是? 无独有偶,在同一个城市的深圳同安文具有限公司也出现了类似的问题,该公司也是行业内早起用职业经理人的公司,也是被别人挖了多墙角的公司,往往开一次文具展览会,有一大部分的竞争对手总经理、总经理助理、市场部经理、区域经理等都是来自于该公司. [讨论]:都市文具公司为什么经常出现这样的人才流失?公司存在那些管理问题?怎样才能留住员工留主客户? 策划顾问:陈佳 讨论主持:欧阳风 [版权]: 营销人 我觉得原因有以下几个: 1、文具行业门槛低,容易自己出去单干. 2、公司直销管理比较糟糕,所以客户很容易被带走, 3、没有建立真正的客户服务部门 4、老板除了用制度来约束经理人,但要有实在的东西,比如股份,年终分红等 单于: 大家是如何看待以上文具行业的经理人流动问题的呢?尤其是离开原来公司以后还在做着和原公司一样的业务,而且很有可能是直接的竞争对手,在“财富人生”看过一样的案例,但他们不是这样做的,他们认为自己有能力在另外一个天地里创造出比原来更好的东西,文具行业很小,坏事是肯定不能做的,只要这么一两次,以后就不用在这个行业混了——如果他想在这个行业有所发展的话。天下企业一般黑,这里有的问题别的地方一样会有,甚至更糟糕。文具行业是未来5年的行业,有了钱就一定要在这个行业做,有了能力和自信的人就更要留在这个行业了,在文具行业人是关键问题,中国的关系营销很严重的。 从上面的案例来看,主要原因我认为有以下几个: 1、创业门槛低 2、大量资本家涌进这个行业,所以需要高级管理人才 3、文具行业的老板都是自信狂,他们认为自己能把公司从小做到现在上亿,说明自己很厉害,别人的话就是不听 4、职业经理人有实名而无实权,所以的事还是要老板才可以拍板。 香香的排比也好过瘾哦。老板通常都是开始的时候很重视经理人,一但经理人的血被榨干了,他也就OVER了。案例中的公司现实就是这样的,总监的任期都超不过1年,总经理也超不过一年,当老板感觉他没有新东西了,就觉得这个经理人不行了,其实不然..... 芝麻狐说的经理人拿一半的分成是过了点,老板投资的是钱,而经理人投资的是知识,都是投资,侧重点不同而已。 另外一点,我们还要弄清楚的是什么叫职业经理人? 1. 规划工作目标; 2. 组织营销资源; 3. 激励和沟通员工; 4. 测量绩效; 5. 培养下属员工 在中国文具行业,职业经理人的市场不发达,也不规范,职业经理人所处立场不同,导致其职业心态更是不成熟,记得渡边的庄总提出一个概念叫"事业经理人" 。态度决定一切,立场受什么驱动,一是理想信念,二是物质利益的诱导。 人生是需要规划的,没有规划的人生只会一事无成。当然,如果做了规划就会成功,那...N多了.但不做规划就...... 哈,比较直接,没有野心就没有事业,这是肯定的,没有野心的人永远不会成功,至于连晚饭都保不住的人,他的野心就是想办法把晚饭弄到。风雨立中宵对职业的东西,理解透彻,当然,所谓的规划,还没细到那么细,那已经是属于工作范围了,有规划地迁升和加薪,有规划地认识你人生中的贵人,有规划地打造出自己的个人品牌,未来是个人品牌的天下。 香香: 离开原来公司以后还在做着和原公司一样的业务,而且很有可能是直接的竞争对手,呵呵,不做这行,你让人家做什么呢?吃啥呀?老板为什么要出高薪请竞争对手里出来员工,不就那点利用价值嘛。我不懂大道理哟,我个人认为呀:做生不如做熟,他对这一行有一定的专业知识,渠道,络。从个人利益出发,他选择做自己发挥自如的行业是可以理解的。无论是从个人的专长,还有他职业发展前景上,还有就是也是重要的物质上,都有利呀。对自己有在其它领域里有足够自信的人,可能会选择其它行业来发挥自己,说白了,觉得其它领域有自己能发挥的空间和价值。能攒到钱。就做其它行业了。坏事指的什么,知道了原来公司的业务渠道?挖走客户?偷走商业机密?我们中国对这些控制得不严,是不是坏事,大家只是在议论,没有明确的根据哟。两方面的原因都有!人才受到的诱惑,如高薪,高职务,发展平台等。老板对自己的下属好与不好,在乎他的利用价值有多少?员工对老板忠诚不忠诚,在乎公司的吸引力有多大,员工背不背叛,在乎外界的诱惑力有多大。唉,可能是太直白了,人是现实的嘛,我怎感觉其实人都这么回事吧。 蓝罐曲奇: 香香:你说的蛮有道理的。不过我认为还是要有点职业道德才行,这个议题太针对打工者了。说句实在话:站在打工者的角度出发,香香说的还是对的。每个人的起点不同,走出的路就不同。我个人认为:没有太大的提升就没必要去跳不跳去。原来做笔现在还做笔,我想是换汤没换药。这是对的,如果没有质的变化,那家资本家都一样。资本家的口头禅就是没钱赚了。客户终是与公司合作而不是与某个人合作,我想一条泥鳅掀不起大浪,但如果一起掀就会有问题。我想他所服务的企业本身可能也有问题,问题是双方面存在,如果群体流动也会引起震动。有几个知名的牌子就已经上了这个当了。可能每个企业在发展过程中都要走这条旧路。二十一世纪:人才重要。家族式管理,太过自信,不信任人,这些都是导致人才流失的根本。文中提到事必躬亲就是很好的解答了。那位杨总监成了鲶鱼,他能不走吗?有没有信任过自己的员工,有没有给员工发挥空间呀?首先要清楚这个企业要不要请总监?总监一职是用来做什么的?这要搞清楚?如果自身土,就一直土下去,我想不会有这样丑闻。香香的话太赤裸了。是直接了点。说实在的,老板自信能赚到一亿,一年下来给了员工几千块?那他们是人不是奴隶,肯定会想法搞点了。呵呵,单于兄,当年的淮阴候韩信。愚忠?也是经理人一大忌。事业--有点底气才敢去想。如果你晚饭都不保还能有野心吗? 风雨立中宵: 工作——有工资拿,能偷懒就偷懒;职业——给我多少钱就做多少事;事业。。。。。。。不过不知您了解清末“康有为”吗?人生的规划是很会受环境影响的,其实关键不是规划,而是企图心,我觉得。现在绝大多数老板当初有规划吗?就是一个企图心而已。现在的职业经理人如果只想做个所谓的经理人,那就可以规划如何提升自己。想当老板,就是企图心。当你只是一个经理人,什么都规划好了,老板一句话可以将你所有的规划都打乱!经理人的自身规划我觉得只限于不断提升自己的能力以及竞争力(如客户资源),别的别想。你的能力上去了,别人拍你肩膀的机会也就多了!!! 芝麻狐: 其实挖人就是挖客户挖钱,其实现在说白你有办法把客户资料弄来不一定要挖人我觉得,还要就客户服务重要,做文具就是销售人员。我觉得赚一个亿就应该拿一半出来给下面的员工,或给股权。 笨笨: 肯定还有其他原因的比如总监自身认为他现在的公司没有前途呢 现在人都是这样大多都为自己想的多,为别人想的少,谁叫我们都生存在一个非常现实的社会当中呢。 (梧) 讲两个题外话:1.人才流动是好事,难不成真的要万马齐喑。2.能成黄埔军校的企业都是成功的企业,比如房产的万科,王石培养了多少人出来的呵。 (文具) 当然,那都是成功的企业,但案例的企业却因为人才的原因,现在已经摇摇欲坠了 ,流动太过频乏就不是好事了 (深圳新事业) 我认为能成黄埔军校的企业都是因为“他们发展很快” 一方面是需要大量人才 一方面对人才管理跟不上 。管理好了就是成功企业,管理不好就昙花一现 ,人才流动是正常,但人才流动管理不好影响了企业发展就是不正常.。说到管理 各种类型的企业管理重点不一样;研发技术型企业管理重点在人才和知识更新;生产制造型企业管理重点在设备和技术更新;营销业务类型企业管理重点在客户资源和营销渠道更新;零售服务类型企业管理重点在服务流程管理和培训更新 。 (文具) :也就说,这个文具零售企业的管理重点并不在于人 (深圳新事业) 如果能做好实际的管理工作 其他就不会造成很大影响,具体的分红、同业竞争不过是战术的问题了,或者说是治标治本的区别所在 (文具) :对于员工来说,除了薪水,我想有效的培训才是职员的财富 (深圳新事业) 零售服务类型企业,比如沃尔玛, 他不需要特别管理客户资源 ,他主要是重点抓好服务流程管理和不断更新培训 ,无论什么样的客户对他都不是特别的, 这个是零售企业的核心竞争力表现。 (文具) 文具行业的这些企业都没有办法提供这样的培训,这是现状啊 。然而,对于文具行业的零售企业来说,部分客户甚至可以养活他们所有的人,而且可以靠这个客户逐渐成长,比如深圳的华为技术\中兴通讯\富士康等集团,他们月用量都是相当巨大的。 (深圳新事业) 营销业务类型企业:是指代理商、贸易商,他们的核心竞争力表现在于上下游的客户资源和营销广告渠道更新,如果只是靠几个客户成长有生存力 但是没有竞争力,一进入激烈竞争就OVER了。 (梧) 一个企业不可以是一潭死水,潭中的水永远不会留出去。做为一个企业的管理者应该考虑的不是如果保留住这一潭死水,而是应该考虑的是流出去之后有新鲜的,有活力的水注入。当然,要新水的注入的问题太深了............呵呵,只能点到这里。看到单于的分析,基本上各个点面都讲到了。文具这个行业就如单于讲的一样有这个行业的特殊性。一来企业不可能留下全部的人,就像前面说的一个企业不可能永远是那一潭水。二是企业能尽量从信息管理取代人的管理,减少人的流动给企业的损失,当然这种损失不会完全消失. 所以说当有水流出的时候,必须要保持新水的注入。 (文具):企业自己的造血功能尤为重要 (深圳新事业) 单于说的:3、没有建立真正的客户服务部门——也许他的含义就是:对客户资源不重视也不知道怎么管理好。另外要保持和发展开拓客户的能力也是关键的 。 (文具) 没错,这也是文具行业现在突出的管理问题----客户管理,包括新客户的开发和维护 。我反而觉得,当一个职员在同一公司呆的时间超过5年的都不太..... 但是职位却没有太大变化; (深圳新事业) 抓住管理重点思路明确重要 不要头疼治头脚痒医脚 ,当一个职员在同一公司呆的时间超过5年的 也许人家开开心心工作也不给吗 ? (文具) 文具行业很多这样的例子,这些员工大都是老板创业的时候一起闯过来的,但由于自身的素质问题,一直没办法提升,从而导致这些职员光有工作没有职位 。 (深圳新事业) 是呀 这是员工自己的问题 也是企业培训的问题 ,工作年限不是标准 重要的是工作态度(对工作敬业对职业忠诚),工作能力,工作业绩,对企业忠诚的人是把企业当作自己的事业来看了,老板怎么用人也有自己的标准 所以企业都有不同的命运。 (中国办公用品营销)


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